您的当前位置：首页>线路 > 正文

华为CFO：财务不要给公司“惊喜”——财务要给确定性，所以要管理好不确定性

2023-09-01 08:03:43 来源：互联网

(资料图片)

财经要给公司以“确定性”。这就要求管理好“不确定性”。

文约4100字 | 预计阅读11分钟

作者|何绍茂，华夏基石高级合伙人、业务副总裁，华夏基石战略财务研究咨询中心总经理，首席战略财务专家，原华为海外CFO

来源| 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）

管理咨询、培训业务合作| 010-62557029，13611264887（微信）

华为轮值董事长兼集团CFO孟晚舟曾要求财经团队“可以有异常，但不可以有意外”，就是不要给公司惊喜。没有惊喜就是最大的惊喜。

换句话说，财经要给公司以“确定性”。

这就要求管理好“不确定性”。

确定性工作考核效率，不确定性工作考核对效益与风险的把握

我们看看华为是如何定义确定性工作的。

2017年12月13日，任总在几内亚办事处的讲话中说：

我们绝大多数工作都是确定性工作，包括市场与解决方案，投标中也至少有70-80%是确定性工作。几内亚办事处，投标中可能有90%以上的工作是确定性，只有一少部分是不确定性的。即使解决方案，可能其他国家与地区已经有这种场景比较成功了，那对你来说，确定性的成份就提得更高了。

对待确定性工作，我们要及时、准确、精细地完成。

我们常说“范弗里特弹药量”，那是对未知的战略领域的一种说法，不是浪费的借口，市场上没有这个名词。在明白的确定性领域，分、毫都要计较的精细化管理，不能形成铺张浪费。管理水平、质量与成本，是一点一点抠出来的。我们每个人都要在自己的领域精益求精，敢于承担责任，快速认真处理问题。业精于勤荒于嬉，行成于思毁于随。这样我们就能成为一个高效的组织。

确定性的事，可以个人负责制，许多事不要等到月底开碰头会来定，有时好像不发言是显示不积极，没事找些事来问，这就是极大的浪费。这就是我们的考核系统有问题。背影，看看那些埋头苦干的人的背影，我们要更多关心那些踏踏实实、埋头苦干的员工，不要看不见，机会就比别人少。

以客户为中心的目的，是不要以领导为中心，并不是要大家无条件地满足部分客户不合理的要求，降低合同质量。也不能没有与客户协商达成合同变更，而单方无理中止合同执行。

总体上，确定性工作与不确定性工作也符合管理的二八原理。确定性工作占80%，不确定性工作占20%。实际上，不确定性工作可能还要少些。当然，在不同的组织，可能略有差异。比如对于一线代表处的作战组织，不确定性比例就要高些，因为市场是变幻莫测的；而总部机关的功能领域，不确定性工作比例可能就要低些。

对于确定性工作，考核效率；对于不确定性工作，考核效益与对风险的把握。

2015年,任正非与埃森哲董事长会谈时指出：20多年来，华为与IBM合作，把一盘散沙建成了平台；未来华为将再用10年，与埃森哲合作，把屯兵组织变成精兵组织。

一方面，要“掺沙子”，在各层组织中打造“钢筋混凝土”组织；

另一方面，要打造成“眼镜蛇”组织：前方是眼镜蛇的“蛇头”，灵活地应对不确定的瞬息万变的市场环境。“蛇头”可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动十分敏捷，可以前后左右甚至垂直窜起发起攻击，而发达的骨骼系统则环环相扣，转动灵活，确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。眼镜蛇的头部，就象业务前端的项目经营，而其灵活运转、为捕捉机会提供支撑的骨骼系统，则正如公司的管理支撑体系，这就是公司未来管理体系的基本架构。

“蛇头”主要处理不确定性工作；后方的平台与共享组织，是“蛇身”，为前方提供炮火与资源，主要处理确定性工作。

后方平台型组织主要是做确定性的工作

数字化转型、信息的透明、公开与共享，这些工作都要求建立平台组织，不断卷入各业务组织参与到数字化转型中。

平台部门的数字化建设不能关起门来搞自产自销，要打开大门让业务组织卷进来一起搞；不能追求完美，要围绕作战场景和管理要点，不断迭代优化，让数字化改进增强作战能力，集团机关组织可以透视战场，而不是变成机关组织厚重管理的又一道借助工具。

平台的流程与IT建设要明确一个原则，就是主要用于作战、服务作战，不是主要服务于内部管理。管理的监督应该要从透明化的数据中提取分析。

华为定义的平台组织不是要成为全球领先的组织，而是要成为“围绕生产、促进生产”的最佳服务组织。

对于后方平台型组织的工作，华为认为主要是确定性的工作，要求是：精细化、自动化。

2017年12月15日，任总在科特迪瓦代表处的讲话中明确要求，确定性工作要精细化、自动化：

科特迪瓦管理的电子平台做得很好。我们要善于把成熟的经验归纳总结起来，固化成流程和工具，使它可以传承下去。并逐步将它自动化，减少人工消耗。

大量的工作是确定性工作。在确定性工作中，我们除了质量要保证外，对成本也必须分、毫必抠。通过工作的归纳、做细、做精，我们也会培养出一代人来。为什么我们的产品不能达到像美国那样先进，德、日那样高质量，不能像其他竞争伙伴那样低成本呢？我们公司的战略目标应该是期望每比特流量的成本极低。这都是各环节一点一点去实践出来的。

自动化必定会带来人员精减，我们怎么保护好那些有经验的、努力工作的、认真负责的人的工作机会呢？所有努力的、有经验有能力的人，都是公司的宝贵财富，人力资源部门要拿出措施来，保护好。我们已开放了合同场景师、数据分析师、项目精算师、百客百店经理……各种岗位，以后还会加大开放的力度，希望通过内部劳动力市场调剂。在你们代表处，对一个GTS转过来的项目核算师说过，你还可以工作20年。个人也要努力去创造机会，公司更需你在本职工作上晋升，去适应新的工具。

确定性的流程要不断优化，简化管理

华为的会议太多、汇报太多。汇报为什么多呢？

是因为公司大，不信任。这就衍生出了汇报文化，胶片（PPT）文化。

笔者也深受其害，这里简单分析下原因：

第一，华为的主官提倡“之”字型成长，这就导致一个管理岗位可能在两三年就会换一次主官。有很多主官还是跨行跨领域调过来的，并不熟悉新部门的业务。为了尽快学习掌握业务，新主官就喜欢开会和听汇报。通过开会掌握新部门业务，通过开会跟利益相关人员一起决策。

第二，华为的绩效文化影响。一定程度上，汇报得好，绩效才会好。一年的工作做得好不好，主官和利益相关领导可能没感知，但如果在一两次汇报中被认可，那一年绩效基本无忧。而不会写胶片、不会总结、不会汇报的员工和主官，在考核时是很吃亏的。

第三，组织架构的复杂。华为是矩阵式组织，会带来汇报关系复杂、KPI设置难等问题。矩阵管理有其强势，也自然有其劣势，矛盾避免不了。华为的业务分工太细、管理太复杂，在早期授权不够的情况下，没有任何一个环节敢轻易决策，也无法决策，自然效率低。当管理水平超过经营水平时，就是危机来临之际。哪天在处罚通报中，没有很多连带责任，就说明责任清晰了，决策主体也很明确了。当然，也要防止一个人背黑锅。

简化管理、减少会议、减少汇报的前提是优化组织结构，建立基于信任的管理。推动管理逐步流程化、流程IT化并逐步简化，让业务主官把主要精力集中在管理不确定性工作上。

为此，华为一直在不断优化劳动与资本的分享机制，即所谓的3：1，工资奖金、TUP所得收入与虚拟受限股（ESOP）收入维持在3：1的比例；拉车的人比坐车的人拿得多，拉车的人在拉车的时候比不拉车的时候拿得多；建设“以客户为中心”市场竞争体系；提供合乎客户需求的产品与服务；努力打造一条打不烂、拖不垮的钢铁供应链……

管理不确定性要有开放的心态

为了管理未来技术的不确定性，华为明确要求，在研发费用的预算中，拿出10%-20%的比例投入预研，从现有的应用科学领域延伸到基础科学领域。并且这个比例还要提高到20%-30%。

这个预研的结果可能是“歪瓜裂枣”，可能是“黑天鹅”，但要允许你飞，自己颠覆自己。聚焦主航道，让黑天鹅在咖啡杯中飞。

谁摧毁了索尼？KPI高绩效文化。

我们处在一个创新的时代，把很多不确定性、确定性工作都流程化后，就抑制了新东西的产生。

我们从日本、英国、美国三个国家来看对不确定性的管理：

日本是一个严谨的国家，将规范的管理落实到了基层，车间的螺丝刀、零件、纸巾，摆放都规范得清清楚楚，青年工人进来后需要严守这个规则，青年人创造的冲动就没有了。

英国也是讲究规则的国家，给世界输出的文化是规则。英国把流程规则做到最末端。

美国脱胎于英国，然而是一批异教徒移民，把英国制度撕裂，大的法律框架是规范化的，但管不了末端，所以美国把英国文化做了变异，开放吸收，成了世界霸主。

华为早期是从一个小公司走过来的，所以向美国IBM公司学习。学习规范，基于流程的管理。如果不走流程化、高绩效考核的道路，就是布朗运动，每个分子都乱动，形不成动力。

华为走的路是先规范，后放开。

所谓的放开就是授权。